Интервью

Интервью Андрея Перервы и Веры Ивановой, авторов книги «Путь аналитика». Часть 2. Об опыте работы аналитиком и проектах

Опыт работы аналитиком и работа на проектах


Как вы стали аналитиком?

Андрей: Как я говорил раньше — я поступил в ВУЗ — тогда он назывался “Севастопольский Приборостроительный Институт” (СПИ) на специальность 2202 “Информация” и, в принципе, нас и учили быть теми кто впоследствии становится системными аналитиками или системными архитекторами. Бондарев Владимир, Чернега Виктор и другие замечательные люди, преподаватели и педагоги факультета АВТ СПИ, — те люди, которые научили любить систематизацию, программирование, научили думать и подходить к решению задач нестандартно.  

Поэтому после нескольких лет работы программистом-разработчиком БД-аналитиком в компании ФИТ (тогда мало что было известно про ролевую модель в разработки и в основном были “программисты” с вот таким набором функций). Вот тогда, с “подачи” моего руководителя — Новикова Владимира — мне посчастливилось присоединиться к сложному русско-французскому проекту, в котором мне пришлось уже в значительной степени выступать как аналитику.  

Вера: Я мечтала стать системным аналитиком, и поэтому, когда меня пригласили на испытательный срок работать системным аналитиком в маленькой аутсорсинговой компании, я с радостью приняла предложение. Во время испытательного срока мне пришлось изучить RUP, так как заказчик пытался построить процесс разработки по RUP.

 Как вы стали начальником отдела аналитики?  Что нужно сделать аналитику, чтобы его назначили начальником отдела аналитики?

Андрей: Просто продолжу воспоминания…

Через какое-то время я устроился в компанию WhiteSite где встретил еще одного такого же энтузиаста и единомышленника в области разработки ПО — Денисова Владимира — мы вместе начинали постигать RUP, Iconix и пробовать применять их на практике. Мы были полны энергии, и выстраивали процесс разработки в условиях, когда ни мы, ни остальные наши коллеги не имели однозначных ответов на вопросы, — мы набивали шишки но и приобретали опыт.

Через пару лет этот опыт и знания позволили мне устроиться в компанию Luxoft на позицию руководителя группы системного анализа в один из сложнейших, но и интереснейших проектов в моей жизни — REDARS — the most challenging project of 2005. Люксофт стал настоящим университетом. И вот именно в нем, пожалуй, завершилась моя финальная шлифовка как профессионального аналитика.

Этот путь занял 10 лет…

По поводу как стать начальником отдела…

Квалификация. Лидерство. Опыт. Практика. — по достижении определенного уровня наполненности этих “сосудов” содержимое “само выльется” в определенную позицию — ведущего аналитика, руководителя группы аналитиков. Добавьте к этому Наставнические скилы — и вы готовый начальник отдела анализа.

Вера: Я не работала начальником отдела аналитики, но у меня был опыт работы руководителем проекта, опыт руководства группой системных аналитиков.

В какой-то момент я поняла, что “не лежит у меня душа” к менеджерской работе и я вернулась на позицию обычного системного аналитика. Своим опытом охотно делюсь с молодыми коллегами.

С какими основными проблемами вы столкнулись как начальник отдела аналитики?

Андрей: Основные проблемы… Не люблю слово проблемы. Знаете — как говорят — если из проблемы убрать эмоции останется просто ситуация. Аналитик должен уметь выключать эмоции. И это первая сложность. 🙂

В работе любого руководителя, — не только начальника отдела аналитиков — значительная составляющая — работа с людьми. Подчиненными, коллегами-руководителями смежных подразделений. Руководством. Когда у тебя не решены до конца вопросы со своим Эго и чувством собственной важности — самое сложное — научиться абстрагироваться от этих внутренних противоречий при принятии решений. Включить внутреннего спокойного наблюдателя, который будет наблюдать за ситуацией и самим тобой чуть со стороны, выключив и эмоции, и собственное Эго.

Здесь же где-то рядом появляется умение и владение искусством компромиссов — когда ты понимаешь, что лучше (для проекта/продукта) сейчас сделать шаг в сторону или даже назад, чтобы потом — по мере осознания оппонентом каких-то, пока не понятных ему, моментов часто просто из-за отсутствия похожего опыта (ну не наступал еще он на эти грабли) — через время сделать большой скачок вперед.

Следующий момент — профессиональное развитие своих сотрудников и построение команды. Это и лидерская функция, харизматическая. И профессиональная проницательность.

Начальник отдела обязан знать своих сотрудников, их сильные и слабые стороны,  предугадывать потребности проектного офиса в квалификации, вовремя развивать нужные компетенции и делать все это легко, вовремя, тонко и без принуждения 🙂

Непростая задачка, да?

Какой из проектов, в котором вам удалось поучаствовать как аналитик, можно назвать наиболее интересным? Почему?

Андрей: самый интересный мой проект на сегодня — это проект моего стартапа — который мы с коллегами делали, защитив наш бизнес-план перед инвестором и получив инвестиции.

В нем мы с нуля придумали замечательнейший продукт. И в нем я применил уже весь свой имеющийся опыт как аналитический, так и управленческий, чтобы создать продукт.

Это был АПК с 3 крупными независимыми служебными АРМами, один из которых проект по автоматизации бизнес-процесса редакции мультимедийного контента, второй и третий — рабочие места управления лицензиями и обновлениями устройств, и собственно основным приложением конечного пользователя. Нам удалось создать по-настоящему работающий продукт (не прототип, а конечный продукт) всего за 11 (!) месяцев.

При этом нас в проекте всего было 2 человека с нашей стороны, 2 подрядные организации и 2 стажера-аналитика-инженера.

И да, системный анализ в этом проекте проводил я сам в роли обычного аналитика. Есть чем гордиться! 🙂

А, вообще говоря, мне везло и с проектами, и с командами! Я помню почти все свои проекты и свои команды — и даже сейчас (Боже мой — десятилетия прошли!) — могу рассказывать про них достаточно долго.

Вера: Было много проектов, и все они были для меня интересными. Каждый проект помогал мне в развитии.

11 лет назад я руководила проектом по разработке прототипа системы онлайн бронирования авиабилетов. Выезжала на место заказчика, проводила исследование текущего бизнес-процесса бронирования авиабилетов, в который были вовлечены несколько десятков сотрудников, подготавливала и защищала перед заказчиком предложение по изменению бизнес-процесса, и инструменты по разработке прототипа онлайн бронирования авиабилетов.. Получила финансирование, набрала команду и мы начали разработку прототипа, вполне успешно, потому что после того, как прототип был готов, к нам приезжали главный архитектор и менеджер по развитию глобальной системы бронирования авиабилетов, которую мы использовали. Личные обстоятельства так сложились, что мне пришлось покинуть ‘тот проект, я переехала жить в другой город.

Могу гордиться тем, что 8 лет назад, благодаря усилиям Андрея и моими, в то время я выступала в роли руководителя проекта и архитектора продукта, успешная российская компания выбрала новую платформу разработки и проект, которым я тогда руководила, был первым, в котором началась разработка новой версии продукта, с нуля, на новой платформе разработки. Через 2 года новая платформа стала основной платформой разработки в этой компании, был создан отдельный отдел разработчиков на этой платформе.

3 года я работала системным аналитиком на проекте по разработке совершенно нового продукта, с использованием новой технологии защиты виртуальных сред. Я выступала в этом проекте не только системным аналитиком, но и методологом, выстраивала процесс разработки и управления требованиями в этом проекте. Приятно, что, хотя прошло уже 4 года, как я не работаю больше в этом проекте, системные аналитики используют мои наработки, процесс работает 🙂

Самым интересным и увлекательным проектом был проект по написанию книги “Путь аналитика”, результатом можно гордиться! И проект по созданию второй книги тоже был уникальным!

Все проекты для меня были интересными, и все были сложными. Сложными, потому что я старалась научиться новому.

Из интернет-источников можно узнать, что сейчас вы специализируетесь на вопросах стратегического и тактического планирования, операционном управлении и управлении проектами компании по разработке ПО. Можете пояснить что это значит доступным обычным людям языком?

Андрей: Можно даже одним словом — CMMI (Capability Maturity Model Integration  – Комплексная модель производительности и зрелости компании).

Что я делаю? Я поднимаю компании и команды с нулевого на третий и иногда четвертый и пятый уровни зрелости согласно модели зрелости.

В принципе если вы “в теме”, то все понятно. 🙂

Часто на этот вопрос я отвечаю примерно так: «Смотрите, часто люди, например, в резюме пишут “ориентирован на результат”». Правильно пишут. Это то что нужно работодателю. Но результат может быть достигнут более или менее эффективно. То есть больший результат за меньшие деньги. Команда/человек который работает на достижение результата может быть более или менее производительным — то есть больший результат на меньший срок. Стиль ведения бизнеса в 2000х годах — это борьба за эти два показателя или за счет урезания костов, или за счет “матерной мотивации” или их комбинации в разных пропорциях.

В последние 5-7 лет все больше и больше владельцев бизнеса осознают, что эти показатели можно и нужно достигать за счет построения сбалансированной системы управления бизнесом, включающей качественные и оптимальные процессы управления и бизнес-процессы.

Вот я и помогаю строить такие системы управления владельцам бизнесов, связанных с разработкой программных продуктов.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *