Аналитик

Анализ KPI

Автор статьи: Илья Сидоров с более чем 7 летним практическим опытом в области аудита, анализа и изменений ИТ и бизнес-процессов в промышленных и торговых компаниях.


Данная статья – первая подобная, созданная в учебных целях. Буду благодарен за обратную связь. Надеюсь станет началом цикла о подходах к сбору и анализу требований. Не делается большого различия между системным и бизнес аналитиком.

Ежедневно перед Бизнесом (Заказчиком, Стейкхолдером процесса и т.д.) возникают задачи первой необходимости, которые требуют немедленного решения и полного внимания:

  • запуск нового продукта на рынок,
  • действия со стороны конкурентов,
  • срыв сроков ввода магазина,
  • рост цен на сырье и т.д.

При таком темпе не остается времени на аналитическую работу (работа с аналитиками, оптимизация процессов, поиск уязвимостей и т.д.) и ИТ (участие в постановке задач, проработке и выборе решений). Здесь важно понимать, что такая ситуация — это нормальное состояние для Бизнеса — в первую очередь, прибыль, клиенты, конкуренты, товар или услуга.

С другой стороны, 2-3 часов в неделю, в лучшем, случае явно недостаточно для качественного сбора требований или проработки процесса. Получается замкнутый круг — решение нужно, времени на решение нет.

Что в такой ситуации делать аналитику: бизнес-аналитику или системному? Необходимо решить задачу, как выполнить свою работу без главного источника информации.

В этой статье предлагаю рассмотреть один метод, который часто использую на практике.

 

 

Речь пойдет об анализе ключевых показателей эффективности (KPI). Данные показатели, обычно целая система, позволяют менеджменту на разных уровнях принимать решения и корректирующие действия. Для каждого подразделения компании или сотрудника определяются данные показатели. Следует отметить, что данные показатели могут иметь разные степени формализации – от международного стандарта финансовой отчетности для показателя дивидендных выплат на акцию до общего: «Чтобы Покупатель уходил довольным». Показателей может быть несколько, они могут быть противоречивыми, но они дают представление о том, что требуется от того или иного подразделения.

Первый шаг, который необходимо сделать, это получить информацию по показателям эффективности рассматриваемого подразделения. Необходимо учесть следующие моменты: различные трактовки одного показателя, существование уравновешивающих показателей, подмена понятий подсчета показателя и его природы.

По своему опыту могу сказать, что редкая организация может предоставить готовые описания контролируемых показателей и процессов своих подразделений (это нормально, см. начало статьи). Поэтому выполнение первого шага – это больше половины успеха.

Рекомендую идти от общего показателя к частному. Источниками могут быть рекомендации коллег, отчеты для руководителей, заседания правлений и т.д.

Рассмотрим в качестве примера Отдел продаж. В зависимости от отрасли, в которой работает та или иная компании, перед функцией продаж ставятся разные задачи и разные приоритеты. Классическим примером является величина объема продаж. Мы определили показатель, но на этом первый шаг не закончен, так как мы не понимаем, в чем измеряется данный показатель, что за ним стоит. Распространенным измерителем является объём в денежном эквиваленте (млн. руб. за период). Также это может быть объем в натуральном выражение: количество реализованных штук, выход продукции в тоннах и т.д. Если в компании объем продаж зависит от сотрудника, то часто используют средний объем продаж на сотрудника отдела. Обратите внимание, что последний показатель больше относится не к функции продаж, а к эффективности сотрудника, что может осложнить анализ без разделения двух предметов исследования – отдела и сотрудника.

На данном этапе мы уже столкнулись с альтернативным показателем, который необходимо иметь ввиду при анализе и дальнейшем предложении решений.

Как правило, KPI представляют целую систему взаимоувязанных показателей, которые необходимо учитывать вместе. Рассматриваемый пример объёма продаж также обладает уравновешивающими показателями. Если учитывать только один показатель объема продаж, то следует вывод, что функция продаж тем успешнее, чем больше товаров или услуг реализовано. С одной стороны, это верно, но что делать если ради этого менеджеры пошли на снижение цены ради получения новых заказов и реализовали продукцию по цене ниже себестоимости, что не удовлетворяет целям всей компании. Из данного примера видно, что показатель необходимо уравновесить другим, например, маржинальность продаж.

В зависимости от природы показателя, деятельности подразделения, рыночной ситуации, положения компании на рынке – складывается собственная система показателей эффективности. Поэтому аналитику, особенно бизнес-аналитику, необходимо иметь глубокие познания в отрасли, внутренних процессах компании, трендах.

Второй шаг, «разобрать» KPI на составные части, понять его расчет.

Данный шаг вытекает из предыдущего, когда аналитик задается вопросом, как вычисляется определённый показатель. Как и первый шаг, второй шаг тоже является непростой задачей из-за неоднозначности трактовок тех или иных данных в организации. Здесь важно определить на основании каких данных строится показатель и какова логика его расчета.

В рассматриваемом примере мы упомянули такое понятие как «реализация» товара или услуги. Вот только несколько примеров трактовое данного показателя из собственного опыта: объем отгруженной продукции на склад, объем отгруженной продукции клиентам, объем реализации за минусом услуг по доставке и сопровождению продажи, подтвержденная сумма по акту сверки и т.д. Также был упомянут такой термин, как «себестоимость», но данное понятие достойно отдельной статьи. Будьте готовы, что природа показателя и его подсчет могут не соответствовать друг другу – это тоже цель анализа. Необходимо очень четко представлять, что стоит за каждым слагаемым показателя и его смысла. Без этого не перейти к последнему шагу.

Третий шаг, анализ KPI и его составных частей.

Анализ KPI мы уже начали раньше, но на данном этапе мы его рассматриваем с точки зрения поиска процессов, которые влияют на данных показатель, и их взаимосвязи друг с другом. Эта информация и станет отправной точкой для анализ самого процесса и поиска средств для его оптимизации.

В рассматриваемом случае, обращает на себя внимание второй показатель – маржинальность продаж. Его анализ показывает, что для определенных случаях эффективность продаж становится отрицательной, то есть менеджер, заключая контракт, не учитывает информацию по себестоимости реализуемой продукции. Применяя метод интервьюирования, мы выяснили, что информацию по текущей себестоимости продукции менеджеры получают с большой задержкой, уже после переговоров с клиентом. Далее аналитик выясняет подробности и выходит с предложением к непосредственному Заказчику.

Обращаю внимание, что данный анализ можно провести без участия с заинтересованной стороной, в автономном режиме, и получить результат.

Если у вас есть подобные примеры, присылайте – рассмотрим вместе.

Почта для обратной связи: ilia.n.sidorov@gmail.com

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *